ToBeInB2B

01 — Más activación, menos arquitectura estratégica

El entorno B2B presenta un alto nivel de dinamismo. Se amplían canales, se incorporan herramientas, se experimenta con soluciones basadas en IA y se incrementa la actividad digital en general. Sin embargo, esa intensificación operativa no siempre está respaldada por una estrategia plenamente articulada e integrada con el negocio. Se aprecia una ligera caída en la planificación data-driven y un aumento en la percepción de falta de definición estratégica.

No se trata de una desaceleración digital, sino de un desajuste entre ejecución y estructuración. La capacidad de hacer está creciendo más rápido que la capacidad de ordenar y priorizar; ahora mismo, las novedades corren más que las organizaciones. En un entorno como este, el desafío ha pasado de ser el incremento de la actividad digital a ser la consecución de una coherencia interna.

02 — El dato como estándar, no como diferenciador

Las capacidades técnicas en torno al dato muestran una mayor madurez. Los procesos de recogida, almacenamiento e integración están cada vez más consolidados en las organizaciones. Pero disponer de infraestructura no implica necesariamente generar ventaja competitiva. La explotación estratégica del dato sigue siendo irregular. Muchas empresas han avanzado en visualización y reporting, pero son menos las que han integrado el análisis en su sistema de toma de decisiones de forma sistemática.

En este contexto, el dato deja de ser un elemento distintivo o una ventaja estratégica y pasa a ser un requisito básico. La diferencia competitiva no estará en tener información, sino en saber convertirla en criterio estratégico y capacidad de anticipación.

03 — Estrategia de marca frente a presión comercial

Se observa un aumento en la importancia otorgada al posicionamiento, la visibilidad y la construcción de marca, especialmente en un entorno condicionado por nuevos modelos de búsqueda y descubrimiento impulsados por la IA. Sin embargo, en la práctica presupuestaria y operativa, la orientación a resultados comerciales inmediatos sigue teniendo un peso determinante. Los canales digitales continúan utilizándose mayoritariamente con objetivos de captación y conversión.

Esto genera una tensión estructural entre dos horizontes temporales: el desarrollo de marca a medio y largo plazo y la exigencia de retorno en el corto plazo. La madurez estratégica llegará cuando ambas dimensiones estén integradas bajo un mismo marco de planificación.

04 — Crecimiento contenido de equipos y transformación progresiva

Los datos no confirman una sustitución del talento por tecnología. Los equipos de marketing digital no se reducen; en muchos casos crecen ligeramente o se mantienen estables. La IA está incorporándose como herramienta de apoyo, no como reemplazo estructural.

Sin embargo, la frecuencia de formación por parte de la empresa no aumenta al mismo ritmo que la complejidad tecnológica. La capacitación sigue siendo mayoritariamente anual o puntual, lo que indica que la adaptación organizativa es progresiva y no acelerada.

Más allá de los datos, se percibe también una tendencia creciente a la autoformación y al aprendizaje apoyado en asistentes inteligentes. Si bien esto es una buena noticia, demuestra ambición del equipo y puede enriquecer las capacidades individuales, sin un marco común definido por la organización existe el riesgo de generar enfoques dispersos y procesos poco alineados. Existe, por tanto, una brecha entre el discurso sobre transformación y la velocidad real de los cambios internos, pero también el desafío de consolidar una evolución compartida y estratégica.

05 — 2026. Consolidación más que disrupción

Si algo caracteriza este momento es la búsqueda de equilibrio. Equilibrio en la inversión. Equilibrio en la priorización de canales. Equilibrio entre automatización y talento. Equilibrio entre ambición tecnológica y capacidad organizativa.

La digitalización ya no es un proyecto diferenciado; forma parte del entorno competitivo habitual. En este escenario, la ventaja no vendrá de adoptar más herramientas, sino de integrar mejor estrategia, datos, personas y tecnología bajo una lógica común. La transformación digital en el B2B ya no depende tanto de la intención como de la capacidad de alineación interna.

Las organizaciones que logren traducir actividad en estructura y tecnología en modelo operativo estarán mejor posicionadas para competir en un entorno donde la inteligencia —humana y artificial— será un factor central.

01 — IA sí, ¿pero cuánto?

La IA está presente en más de la mitad del tejido empresarial B2B. No hablamos de una tecnología experimental ni marginal. Pero su penetración sigue siendo parcial: se utiliza, se prueba y se amplía… aunque rara vez se integra de forma transversal en el modelo operativo. Usar la IA ya no marca una diferencia competitiva, pero la forma en la que se incorpore en procesos clave, toma de decisiones y arquitectura organizativa sí puede serlo.

02 — Una integración desigual y escalonada

La madurez no es homogénea. El tamaño empresarial marca claramente el ritmo. Las empresas pequeñas evalúan y valoran. Las medianas experimentan y estructuran. Las grandes consolidan y amplían. No estamos ante una transformación lineal, sino ante una curva de adopción condicionada por recursos, complejidad organizativa y capacidad de gobernanza. La herramienta se ha democratizado; su impacto, todavía no.

03 — Optimización visible, transformación pendiente

La IA está optimizando el front office antes que transformar el core. Marketing, contenido y ventas lideran su aplicación. Producción, operaciones y funciones estructurales avanzan más lentamente. Esto revela un patrón claro: la adopción se orienta primero hacia la eficiencia visible y la mejora de tareas. La IA acelera lo que ya está digitalizado, pero aún no redefine aquello que exige un rediseño profundo de procesos y estructuras.

04 — Impacto real… pero mayoritariamente incremental

Las empresas perciben mejoras claras en eficiencia, calidad y apoyo a la toma de decisiones. Se reconoce la rentabilidad de la IA, pero principalmente en niveles intermedios. El impacto transformador sigue siendo minoritario. La brecha entre optimizar y transformar no se ha cerrado. A ello se suma un reto transversal: medir el impacto de forma objetiva y estratégica. Sin trazabilidad clara entre uso de IA y resultados financieros o competitivos, la prudencia se impone a la hora de considerar las ventajas de la IA. La mejora operativa se ve; la transformación estructural, en cambio, exige métricas más sofisticadas.

05 — Una barrera organizativa, que no tecnológica

Las principales fricciones no están en la tecnología ni en el acceso a herramientas. Están en el conocimiento interno, la cultura organizativa y el liderazgo estratégico. La IA no se ve frenada por falta de capacidad técnica, sino por la capacidad de las organizaciones para estructurar procesos, definir marcos de gobernanza y convertir la experimentación en ventaja competitiva sostenible.

06 — Una fase de consolidación, no de disrupción

El B2B no se encuentra en una fase de ruptura radical impulsada por la IA. Se encuentra en una etapa de aprendizaje —acelerado, eso sí— y de consolidación progresiva. La inteligencia artificial ya mejora el negocio, pero todavía no lo redefine. El salto competitivo no dependerá de incorporar más herramientas, sino de integrar la inteligencia de forma estructural, medible y estratégica. La IA no es el final del proceso de transformación digital, es el punto en el que la transformación empieza a exigir madurez real.

01 — Tecnologías emergentes con mayor potencial

Entre las funciones más demandadas por los compradores destacan:

• Prueba virtual (77%)
• Recomendaciones de producto impulsadas por IA (44%)
• Actualizaciones de inventario en tiempo real (43%)
• Paneles de pedidos personalizados (32%)
• Realidad aumentada para visualizar productos (32%)
• Pedidos automáticos (31%)
• Suscripciones a productos (29%)
• Compra por voz (25%)

02 — ¿Para qué usan los retailers la IA hoy?

Principales usos declarados:

• Herramientas de IA incluidas en soluciones de terceros
• Producción de contenido
• Atención al cliente
• Personalización de la web o app
• Analítica e informes

03 — El papel clave de los marketplaces en el B2B

• 56% de los minoristas B2B ya utiliza marketplaces para ampliar visibilidad y captar más clientes.
• 75% espera que sus ventas en marketplaces aumenten de aquí a 2030.
• 45% analiza mensualmente la oferta de sus competidores en estos canales.

04 — Pensar sin fronteras

La venta internacional ya es una práctica común entre muchos minoristas B2B. Sin embargo, quienes aún no han dado el salto citan como principales barreras:

• Costes de entrega elevados (44%)
• Devoluciones caras (37%)
• Complejidad aduanera (32%)

05 — La experiencia de compra más allá del pago

La experiencia del cliente en eCommerce B2B no termina en el momento del pago. Los elementos logísticos posteriores —especialmente la entrega y las devoluciones— son decisivos para impulsar ventas y fidelización. Los datos lo confirman:

• 87% de los minoristas afirma que ofrecer entregas o devoluciones gratuitas incrementa sus ventas.
• 56% considera que contar con puntos de entrega y recogida fuera del hogar es clave para asegurar ventas, mejorar la conveniencia para el cliente y fomentar la fidelidad.

En resumen, la postventa es un componente estratégico del eCommerce B2B, y optimizarla se traduce directamente en más conversiones y clientes recurrentes.